屈臣氏是哪个国家的？揭秘百年品牌从中国到全球的成长历程与本土化智慧

走在商场里看到蓝绿色招牌的屈臣氏，很多人会下意识觉得这是个本土品牌。其实这家连锁店的根，扎在近两个世纪前的华南地区。

从广州药房到亚洲零售巨头

1828年，一位名叫彼得·屈臣的英国医生在广州沙面开设了一家西药房。当时的广州作为通商口岸，聚集着大量外国商人。这家名为“广州大药房”的店铺，主要面向外侨提供西药和日常用品。

我查资料时发现个有趣细节——最初店铺英文名是“Canton Pharmacy”，直到1871年才正式更名为“A.S. Watson & Company”。这个命名转变标志着一个家族药房向企业化经营的蜕变。

19世纪40年代，药房业务扩展到香港。那时候的香港刚开埠，医疗资源匮乏。屈臣氏抓住这个空档，迅速成为当地重要的药品供应商。他们在中环设立的汽水厂，甚至成为香港第一家工业化生产汽水的企业。

资本棋局中的多次易主

真正改变屈臣氏命运的，是它在20世纪末被纳入和记黄埔旗下。李嘉诚的商业版图里，屈臣氏扮演着零售板块的关键角色。

记得2014年那会儿，市场上流传着屈臣氏将被分拆上市的消息。最终长江和记实业选择出售部分股权给新加坡淡马锡。这笔交易让屈臣氏估值达到近300亿美元，也反映出资本市场对这家老牌零售企业的认可。

现在的屈臣氏集团，是长江和记实业旗下的国际零售及食品制造机构。虽然股权结构几经变更，但其亚洲业务的根基始终稳固。

全球零售版图中的特殊存在

如果你仔细研究屈臣氏的全球布局，会发现个有意思的现象：它在欧洲拥有超过7700家店铺，在亚洲则有近1600家。但从营收贡献来看，亚洲市场特别是大中华区，始终是绝对主力。

这种业务分布造就了屈臣氏独特的双重身份——既是扎根亚洲的本土企业，又是业务遍布全球的跨国集团。就像我认识的一位零售分析师说的：“屈臣氏最厉害的地方，是让每个市场的消费者都感觉它是本地品牌。”

从岭南一家小药房，到今日足迹遍布全球的零售巨头，屈臣氏的成长轨迹某种程度上映照着亚洲商业文明的演进。它的故事还在继续书写，而最初的基因，依然影响着这个品牌的前行方向。

推开屈臣氏的玻璃门，每个城市的店铺都带着些许不同。曼谷门店里飘着香茅草的气息，首尔明洞店的彩妆区永远挤满年轻女孩，上海南京路上的旗舰店则陈列着最新款的美容仪器。这种微妙的差异，藏着屈臣氏全球布局的智慧。

亚洲市场的深耕之道

走进任何一家亚洲城市的屈臣氏，你都能找到熟悉又新鲜的感觉。这家企业最擅长的，就是在相似中制造差异。

东南亚市场是个典型例子。在泰国，屈臣氏门店的药品区比化妆品区更宽敞——这源于当地人对传统草药的信赖。马来西亚店铺里，头巾专区永远摆在显眼位置。而新加坡的屈臣氏，保健品货架总是最丰富的。

记得有次在台北逛屈臣氏，发现他们推出了限定款面膜，包装上印着当地插画师设计的图案。店长告诉我，这些区域限定产品能贡献三成以上的销售额。这种深度本土化的策略，让屈臣氏在亚洲12个市场站稳脚跟。

中国大陆的扩张路径更值得玩味。他们先在一线城市树立品牌形象，再通过加盟模式快速下沉到三四线城市。现在连我老家县城都有屈臣氏，虽然面积只有标准店的一半，但热销品一个不缺。

欧洲市场的另类打法

如果说亚洲市场是精耕细作，欧洲更像规模化运营。屈臣氏集团通过收购当地连锁品牌，悄然构建起庞大的零售网络。

英国的Superdrug、荷兰的Trekpleister、德国的Dirk Rossmann……这些当地人熟悉的药店品牌，其实都归属于屈臣氏集团。这种多品牌策略很聪明——既保留了本地消费者的情感联结，又实现了集团规模效应。

我在柏林逛过一家Rossmann，惊讶地发现他们的自有品牌占比高达40%。店员解释说，这些产品与亚洲屈臣氏共享研发资源，但配方会根据欧洲肤质调整。这种全球协同又本地定制的模式，大幅降低了运营成本。

欧洲市场的消费习惯也影响着产品结构。比如东欧门店的婴儿用品区特别大，西欧则更注重有机护肤品。屈臣氏会根据每个国家的医保政策调整药品品类，这种灵活性在严格的医药监管环境下尤为重要。

本土化运营的细微艺术

观察屈臣氏在不同市场的运营，就像在看一场精心编排的交响乐。主旋律一致，但每个乐手都有自己的发挥空间。

日本的药妆店文化极其成熟，屈臣氏进入时选择与当地供应商深度合作。他们发现日本消费者重视产品细节，于是推出了大量旅行装和小规格产品。这种对消费心理的精准把握，让这个外来者在竞争激烈的市场找到了生存空间。

韩国又是另一番景象。屈臣氏收购了当地连锁品牌Watsons Korea后，保留了原团队的核心决策权。现在首尔的屈臣氏门店，美妆区设有专业化妆师驻点，这个服务完全针对韩国人对美妆的高要求而设。

有时候我会想，屈臣氏的成功不在于把同一个模式复制到全球，而在于懂得什么时候该坚持标准，什么时候该放手让本地团队发挥。就像他们的一位区域经理说的：“我们的标准作业流程有2000条，但每条后面都附有本地化调整指南。”

从热带雨林到冰雪北欧，屈臣氏的蓝绿色招牌在二十多个国家亮起。每次踏进不同国家的门店，你都能感受到那种奇妙的平衡——知道这是同一家企业，又能清晰感知到当地的气息。这种全球化与本土化的共舞，或许正是它能穿越经济周期持续成长的关键。

站在屈臣氏的货架前，你会发现那些蓝绿色包装的自有产品总是摆在最顺手的位置。这不是偶然——从产品研发到会员营销，屈臣氏构建了一套独特的商业逻辑。记得有次在结账时，收银员提醒我积分可以兑换新品试用装，那一刻突然理解了这家企业为何能持续吸引消费者。

产品组合的智慧

屈臣氏的产品架构像精心设计的俄罗斯套娃，每一层都有明确的目的。最外层是国际大牌引流，中间层是网红爆款制造话题，最里层则是利润可观的自有品牌。

他们的自有品牌战略特别值得琢磨。从胶原蛋白饮品到药用护肤品，屈臣氏总能在热门品类里找到差异化切入点。我注意到他们最近推出的燕窝面膜系列，价格只有专柜品牌的三分之一，但成分表相当亮眼。这种“平价优质”的定位，正好击中了追求性价比的年轻消费者。

供应链管理藏着更多玄机。有次和采购部门的朋友聊天，得知屈臣氏采用“区域集采+本地定制”的双轨模式。比如防晒产品，东南亚门店的SPF值普遍高于欧洲门店，但核心原料都来自相同的合作工厂。这种灵活度让他们既能控制成本，又能快速响应各地需求。

在货架陈列上也能看出心思。健康品类与美妆区相邻，引导消费者在购买口红时顺手带走维生素。这种场景化陈列提升了客单价，我记得自己就经常因为“来都来了”的心理多买几件商品。

会员经济的深耕

屈臣氏的会员卡可能是零售业最成功的忠诚计划之一。那张看似普通的塑料卡，实际上是个精密的消费者行为追踪器。

他们的会员体系像游戏里的升级打怪。普通会员享受基础折扣，金卡会员获得专属礼遇，而黑卡会员则能提前体验新品。这种阶梯式设计激发着消费者的升级欲望。我认识一位每个月都要逛屈臣氏的女孩，她说凑够积分升级的那天，“像中了彩票一样开心”。

顾客关系管理更见功力。根据购买记录，屈臣氏会向不同会员推送个性化优惠券。买过抗痘产品的青少年会收到控油洗面奶的试用邀请，常购保健品的阿姨则能获得骨密度检测的预约服务。这种精准营销让促销成本大幅降低，同时提升了复购率。

有意思的是，他们的会员数据还在反向指导产品开发。当系统发现某个区域的会员频繁搜索“无硅油洗发水”，当地门店就会快速引进相关品牌。这种数据驱动的选品模式，让库存周转率始终保持在行业前列。

数字化的零售革新

屈臣氏的数字化转型不像某些企业那样流于表面。从线上商城到门店科技，他们正在重新定义药妆店的购物体验。

手机应用是个典型例子。它不仅是个电商平台，更融合了健康咨询、美妆教程和社区互动。有次我通过APP预约了皮肤测试，到店后美容顾问已经调出我的历史购买记录，推荐产品时特别提到了我之前买过的过敏精华。这种线上线下的无缝衔接，确实提升了服务体验。

门店里的科技应用更让人惊喜。最新一代的智能货架能感知顾客停留时间，当某个产品前聚集多人时，系统会自动向店员发送补货提醒。有些旗舰店还设置了虚拟试妆镜，省去了消费者反复试色的麻烦。这些创新看似微小，却实实在在地优化着购物流程。

他们最近试水的直播带货也很有特色。不同于纯粹卖货的主播，屈臣氏的直播更像美妆课堂，专业药师会现场解答产品成分问题。这种专业形象的建设，在信息透明的电商时代显得尤为重要。

或许屈臣氏最厉害的地方，在于把传统零售做成了立体生态。产品、会员、数字工具三者相互赋能，就像齿轮一样紧密咬合。当你因为会员权益走进门店，被新品吸引完成购买，又通过APP分享体验获得积分——这个过程里，每个环节都在强化你对品牌的依赖。这种环环相扣的商业模式，才是屈臣氏真正的护城河。